Benim askerî liseden amirim, daha sonra da tümgeneralliğe kadar yükselip emekli olan bir komutanımla bir ara buluştuk. Güneydoğu’dayken bir gün pusuya düşüyorlar. Çukur bir yerde, oldukça kötü durumdalar ve yukarıdan mermi yağıyor. İlerideki bir taşın arkasında bir asker var, o ateş etmeye başlarsa ekip de ateş edebilecek; fakat iki aylık bir asker, acemi bir genç ve titriyor.
Subay ve astsubay bağırıyorlar: “Oğlum ateş et”. Çocuğun ilk çatışması, onları duymuyor bile. Albay fırlıyor, askerin yanına koşup sipere yatıyor. Ve çocuğu dürtüyor, er sapsarı bir yüzle dönüyor, komutanı yanında görünce iyice korkuyor.
– Oğlum, senin adın ne?
– …?
– İlk ateşte, buraya doğru koşarken ateş etmiştin değil mi?
Çocuk biraz duraksıyor ve “Evet komutanım” diyor.
– Oğlum, benim yanımdaki astsubayım dürbünle tepeyi gözlüyordu, biraz önce Kannaslı [1] bir PKK’lının senin ateşinle vurulduğunu gördü. Eğer sen onu vurmasaydın o beni vuracaktı. Nerelisin sen oğlum?
– İzmir.
– Bu çatışmanın çok daha kötülerini gördüm, merak etme buradan sağ çıkacağız. Dönüşte benim odaya gideceğiz ve sen, anne babanı arayıp telefonu bana vereceksin. Ben, onlara “Öyle bir yiğit yetiştirmişsiniz ki benim hayatımı kurtardı, Allah sizden razı olsun” diyeceğim, sağ ol evladım.
Mehmetçik kafasını çıkarıp komutanıyla beraber ateş etmeye başlar, ardından da arkadaki ekip. O gün, hep beraber oradan kurtulurlar. Birliğe gidince çocuk, komutanın odasına gider ve beraberce İzmir’i ararlar. Telefonda konuşurken anne, baba, çocuk ve komutan beraberce ağlarlar.
“Şerif, görevim süresince bu çocuk benim en güvenilir, en kahraman askerim oldu” dedi paşa.
Ekip lideri olarak kurumdaki tüm gençlerin kahraman mı, korkak mı olacağını sizin tutumunuz belirler. Güvenirseniz güvenilirsiniz, azarlayıp durursanız korkulursunuz.
Korku kültürü olan yerde sadakat, sevgi ve güven olmaz.
2001’deki krizde, İzmir’deki büyük bir gıda firması… Ceo, işçilere “Arkadaşlar, kriz nedeniyle maaşlarınıza zam yapamıyoruz. Burası bizim ekmek teknemiz, ne yapalım, ayakta kalmak ve çocuklarımızın geleceği için buna mecburuz” diyor. İşçiler “Tamam” diyorlar, aynı şevkle çalışmaya devam. Bir süre sonra bu Ceo’ya 600.000 YTL’lik zırhlı bir Mercedes makam aracı alınıyor. Şirket patronunun oğlu da, orada burada “Adamın maaşı 70.000 YTL kardeşim, bırakın o çalışsın” diye konuşunca, orta kademe de dâhil, o sene kimse içten çaba göstermiyor. Kurum yöneticileri o seneki verim düşüşünü sürüyle faktörde arayıp durdular, “krizden oldu” dediler. Krizden olmadı, makam aracından oldu.
Dışarıda kriz var, sen iyisin, korkma.
Dışarısı mükemmel, kurumun içinde yönetim krizi var, batarsın.
O Ceo’nun İK gazetelerinde röportajlarını gülümseyerek okudum; Batılı liderlik gurularından, yönetim teorilerinden, kendi yelkencilik deneyimlerinden bahsediyordu. Yeni yetme gazeteci de ağzı açık dinliyordu.
İskoçlar der ki “Çocuklar dudaklarınızı değil, ayaklarınızı takip ederler”.
Sistem Lideri, içeride güven ortamı oluşturur.
Kurum kültürünüzü oluştururken iki tercihten birini yaparsınız ya sevgi, sorumluluk, iletişim üzerine ya da korku, disiplin, gizlilik üzerine kültür oluşturursunuz.
Kurum kültürünüzü yaratan; davranışlarınızdır, ekibe anlattığınız teoriler değil.
Geçmişte, Hyundai’de staj yapan bir öğrencim anlatmıştı: Bir işçinin getirdiği yenilik nedeniyle, o dönemki yaşlıca genel müdür (çok mütevazı bir adam; hiç öyle ciks, havalı giyinen, jöleli bir tip değil) iniyor üretim bantlarına, işçiyi buluyor, sarılıp teşekkür ediyor. Yönetici gidince orta yaşlı işçi ağlamaya başlıyor. Stajyer yanına gidip niye ağladığını sorunca, işçi “Bu hayatımda aldığım en büyük hediyeydi” diyor.
Size hep karizma anlattılar değil mi? İmaj yapın falan… Anadolu’da derler ki “Tavuğum güzel olsun, yumurta vermesin”, tam o hesap. Karizma, kitap kapağı gibidir. Kapağa bakarsın, süper. İçini açarsın, boş. Atarsın bir kenara.
Bir dönem, İzmir’in en büyük hipermarketlerinden birine, İngiltere’de yüksek lisansını yapmış, havalı bir Türk genel müdür gelmişti. Bir çalışan, adamın davranışlarından huylanıp araştırınca, genel müdürün aslında lise mezunu olduğu, sahte diplomayla yöneticileri kandırdığı anlaşılmıştı da kamuoyunun haberi bile olmamıştı (şu ana dek).
Siz kâra falan odaklanmayın; çalışan mutluluğuna, onların gelecek garantisine, performanslarının önündeki engellere odaklanın, gerisi gelir.
Yıl 2006… Aksigorta Genel Müdürü Ragıp Yergin, sabahleyin Ege Bölge Müdürü Birol Balaylar’la bir telefon görüşmesi yapar. Bölge müdürünün sesi biraz yorgun geliyordur. Öğleden sonra Birol Bey’in kapısı çalınır. Genel Müdür, İstanbul’dan ziyarete gelmiş. Tüm çalışanlar, o gün beraber ufak bir yemek yer. Görüşmelerden, bir iki çay içildikten sonra, Genel Müdür akşam döner. Aksigorta, 2007 rakamlarına göre sektörün en kârlı kuruluşu. Siz kâra değil, çalışan mutluluğuna odaklanın.
Burada; hiç veri yönetmeyin, teknik düşünmeyin, finansı kenara koyun demiyorum. Önceliği neye vereceğinize karar verin.
Honda Antalya Şenoğlu Otomotiv’in başında Orhan Şenoğlu var. Gençliğinde seyyar arabada kaset satarken, bugün, son derece başarılı bir işadamı. Çalışanları için haftada iki kez psikolog getiriyor. Çalışanların alacağı eğitimi gidip bir yıl önceden kendisi alıyor ki onlara örnek olabilsin. Firmaya girdiğiniz an, içeride o örnek havayı hissediyorsunuz.
Güveni yönetme konusunda iki kurumsal örnek önemli. 2001’deki global krizde, Türkiye’de iki firma gazetelere ilan verdi: Yeşim Tekstil ve Unilever. İK gazetelerinde işçilerinin bir bölümünün isim listesini yayınladılar: “Listedeki işçiler iyi çalışanlarımızdır, kriz nedeniyle işten çıkarmak zorundayız fakat hiçbirine iş bulmadan işten çıkarma yapmayacağız”. Hepsine iş buldular, tazminatlarını ödeyip öyle çıkardılar. Geride kalanlar “Bu kurum bizi satmaz” diye düşündüler ve inandılar.
Bugün, turizm sektöründeki en büyük dertlerden biri, eleman değişim hızı. Hangi otelle konuşsanız işçiler geçici, dönemlik çalışıyorlar ve onların dışındaki personel de devamlı otel değiştiriyor. Hele Antalya’yı göz önüne aldığımızda çok sayıda otel var (ki şu an sektördeki yatak sayısı ihtiyacın çok üzerinde). Personel, her sene bir otel değiştiriyor, patronların hepsi kalıcılık olamadığından şikâyetçi. “Maalesef sektör böyle, yapılacak bir şey yok!” diyorlar. Öte yanda, Antalya’daki Barut Otelleri’ndeki eleman değişim hızı % 3,5.
Nasıl yapıyorlar peki?
Çalışanı sonuna kadar sahipleniyorlar, sektörün biraz üzerinde bir ödeme yapıyorlar, doğru dürüst çalışma koşulları sağlayıp çalışanlarına eğitim yatırımı yapıyorlar.
En önemlisi ise çalışanlarının kurumlarına güven duymasını sağlıyorlar. Güvenilir yerde olmak, hele böyle bir ülkede çalışanlar için belki de her şeyden önemlidir.
Karaman’da, Bifa’da bir gün, bir işçi, kucağında bisküvi kolileri varken merdivenlerde patron Necati Babaoğlu’yla karşılaşır. Patronu karşısında görünce duvara yapışır ve yol verir, patron da duvara yapışır.
– Buyur geç.
– Olmaz Necati Bey, siz geçin.
– Olur mu, sen iş yapıyorsun, ben geziniyorum, sen geç!
– Hayatta olmaz, siz geçin.
Karşılıklı yalvar yakar… İşçi kardeş zorla geçer. Tüm işçiler birbirlerine bunu anlatırlar. Bifa’ya gittiğinizde, her yerde tevazu görürsünüz.
Oysa patronların çoğu, asıl işlerinin yanında “küçük dağ imalatı” işine de girerler, çok havalı iştir.
2006 yılında, emekli koramiral Atilla Kıyat ve bir ekiple PİRİREİS Gemisi’nde yemek yedik. Orada şunu anlattı: Görev yaptığı gemiye “Gemi yola çıkmasın” diye bir telgraf gelir; görevli asker telgrafı Teğmen Atilla Kıyat’a vermeyi unutur, gemi yola çıkar. Deniz Kuvvetleri Komutanlığı olayın sorumlusunu arar ve aslında, asker suçlu olmasına rağmen, talimatnameye göre teğmene ceza verilmesi kararlaştırılır. Bu ceza, genç subayın kurmaylığını ve ilerideki tüm sicilini etkileyecektir. Gemi komutanı Albay Orhan, genç teğmenin olayda bir suçunun olmadığını bilmektedir ve komutanlığa bir yazı gönderir: “Talimatnameye göre iki römorkör olmadan limana girilmez. Ben hep römorksuz giriyorum, bundan sonra limana giremem. Talimatnameye göre 10 atış astsubayı olmadan atışa gidilemez. Bende üç atış astsubayı var, bundan sonraki atışlara katılamam, talimatnameye göre…”. Bir süre sonra, komutanlıktan cezanın iptali gelir. Albay Orhan, genç teğmenin alacağı ceza için kendini riske sokmayabilir, görmemezlikten gelebilirdi ama ekibindeki arkadaşının sonuna kadar arkasında durdu. Orhan Serim de, Atilla Kıyat da ileride sağlam birer general olurlar.
Siz ekibinize güvenin ve onların güvenini kazanın.
Eğer liderlik yapacaksanız ve iş hayatında başarı bekliyorsanız kilit formüllerden biridir bu.
Size içten bir bilgi: Güvenilirliği okuyarak kazanamazsınız, bunu size hayatınızdaki iyi örnekler ve aileniz kazandırır.
________________________________________
Ahmet Şerif İzgören’in Moks, Başarıya Giden Yol “Türkiye ve Dünyadan Yüzlerce Uygulama Örneği” adlı kitabından.(Elma Yayınevi, Kasım 2008. www.elmayayinevi.com)

1. Geçici olma : Projeler geçicidir. Yani her projenin mutlaka bir başlangıcı bir de bitişi vardır. Projenin bitişini belirleyen farklı durumlar olabilir:

• a. Projede hedeflenen sonuçlara ulaşıldığında,

• b. Hedeflere ulaşılamayacağı kesin olarak belli olduğunda,

• c. Proje, ihtiyaç kalmadığı vb. nedenlerden dolayı iptal edildiğinde proje sonlanmış demektir.

Burada geçici olarak ifade edilen süre çok kısa anlamında değildir. Yıllarca süren birçok proje vardır.
Projelerin geçici olmalarının bir neticesi olarak projeler sonlandığında proje takımı genellikle dağılır.

2. Tekil ürün, servis veya sonuç üretme : Bir proje mutlaka tekil olan bir ürün, servis veya sonuç üretmek durumundadır. Tekillik proje çıktılarının önemli bir karakteristiğidir. Örneğin binlerce bina yapılmış olmasına rağmen herbir bina kendi başına tekil karakteristiğe sahiptir. Binaların her birinin sahibi, yerleşimi, tasarımı, yüklenicileri vs. farklı olmasının bir sonucu olarak her biri tekil bir projedir.
3. Adım adım ilerleme : Projeler adım adım ve belirli aşamalarla sürekli ileri giden bir yol izlemek durumundadır. Proje ilk başta genel bir kapsam ile başlasa da ilerledikçe proje takımı tarafından hedefler ve sonuçlar dahi iyi anlaşılacak, daha kesin ve daha detaylı bir şekil alacaktır.

Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kar ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin mümkün olabileceğini düşünmüşler. İçeriden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar vermesini kabul etmişler.İki kişilik ekip sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı, ağzında piposu, ayakları masanın üzerinde,etrafa halka halka duman yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiçbir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan ekip üyeleri, bu müddet zarfında müdürün hiçbir işle meşgul olmadığını ve yalnız birkaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler.
Ekip üyeleri, böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 doların en az üçte ikisinin kesilmesiyle iyi bir tasarruf sağlanabileceğine karar vermişler. Fabrika müdürünü çağırıp, “maaşını indirme” teklifinde bulunmuşlar. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış ve işten ayrılmış.

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir kişi yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç ay geçtikten sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, “fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur” demişler altıncı ayın sonunda
istatistik eğrisi bir hayli düşmüş eski ekip üyeleri, yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kanter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş: “Böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe endişelenmek için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim.”

Sene sonu gelmiş, her zaman kar eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca, idare meclisi, bir ekip kurmuş ve yeni ekip bu sefer, müdürün odasına değil, doğrudan fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuşlar aldıkları cevap şu olmuş:
“Özel bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı.” O sırada gözleri, yaşlı bir usta başına ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki:
“Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. İçinden çıkamayacağımız olağan üstü bir problemle karşılaştığımızda ona ancak o zaman baş vurduk, ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu müşkülümüzü çözecek tek kişidir. O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için
düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok çalışkan bir adam. Fakat o hiç birimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii bizde amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeye çalışan, tedbir alan, düşünen adamın
yerinde kimse yok.”

İdare meclisi durumu anlamış ve eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek istemiş. Tabi kolay olamamış. Bir yıllık acı tecrübeden sonra 100.000 dolar yerine ancak 150.000 dolar vererek onu gelmeye razı edebilmişler.

Bir süredir üzerinde çalıştığım sorun çözme teknikleri hakkında edindiğim bilgileri özetlemek istedim.
Sorun çözme yeteneği yöneticiliğin mihenk taşı olarak kabul edilir. Bu nedenle, bir yöneticinin, sadece personeli ile ilgili karşılaşacağı sorunları değil, aynı zamanda insanlarla ilgili karşılaşabileceği çeşitli sorunları da nasıl ele alarak çözümleyebileceği önemlidir.
Öncelikle sorun deyince ne analıyoruz? Sorun, bizi bir seçim yapmaya zorlayan durumdur. Bu seçim yapma durumu, bizi bir karar almaya zorlar; sonuçta birşey yapma kararı veya birşey yapmama kararı olarak tezahür eder.
Sorunların çoğu aslında dikkat etmediğimiz ve düşünmeden karar verdiğimiz basit sorunlardır. Dolayısıyla hayatta aldığımız kararların birçoğu basit sorunlar ile ilgili aldığımız kararlardır.
Herşeyi modelleme alışkanlığımıza burda da devam edecek olursak sorunun modeli karşımıza şu şekilde çıkıyor :

Sorunu tanıma -> Etiketleme -> Analiz -> Karar (Çözüm) -> Olası seçeneklerin tam listesi -> Değerlendirme -> Eylem planı

İlk yapmamız gereken iş sorunu tanımaktır. Bunun için kullanabileceğimiz teknikler ise :
Veri toplama – Semptomlar – Beyin Fırtınası – Yeniden Çerçevelendirme

Sorunun tanımlayabilmek için sorunun altında yatan oluşum faktörlerine yani temel nedenlere bakmak gerekir. Kısacası size ilk bakışta sorun gibi görünen şey aslında gerçek sorundan çok farklı bir sonuç veya semptom olabilir.

İşte sorun çözümünde altın kurallar :

• Semptomik çözümden kaçın. Sorunun temelini çözün.
• Ayrıntılara saplanmadan sorunu bütün halinde görüp, bütüne odaklanın.
• Sorun kapsamında kendi durmunuzu hesaba katın.
• Soruna bir süreç olarak yaklaşın. Geçmişi ve geleceği hesaba katın.
• Soruna sistematik perspektiften bakın.
• Yaratıcılığınızı mutlaka devreye sokun.

Sorun çözmede kullanabileceğiniz tekniklerden bazıları : Pareto Analizi, Balık Kılçığı yöntemi (neden-sonuç diagramı), Beyin fırtınası, Histogram, Yayılma diagramı.

Soğuk bir Ocak sabahı, bir adam Washington DC’de bir metro istasyonunda, kemanla 45 dakika boyunca altı Bach eseri çalar. Bu süre içinde, çoğu işe yetişme telaşındaki yaklaşık bin kişi kemancının önünden geçip, gider.Kemancı çalmaya başladıktan ancak üç dakika kadar sonra, ilk kez orta yaşlı bir adam kemancıyı fark edip, yavaşlar ve birkaç saniye sonra da gitmek zorunda olduğu yere yetişmek üzere yine hızla yoluna devam eder.

Kemancı ilk bir dolar bahşişini bundan bir dakika kadar sonra alır. Bir kadın yürümesine ara vermeksizin parayı kemancının önüne koyduğu kaba atarak, hızla geçer, gider.

Birkaç dakika sonra, bir başka adam duraklayıp, eğilerek dinlemeye başlar ancak saatine göz attığında işe geç kalmamak için acele ettiğini belirten ifadelerle hızla yoluna devam eder.

En fazla dikkatle duran ise üç yaşlarında bir oğlan çocuğu olur. Annesinin çekiştirmelerine rağmen, çocuk önünde durur ve dikkatle kemancıya bakar. En sonunda annesi daha hızlı, çekiştirerek çocuğu yürümeye zorlar. Oğlan arkasına dönüp dönüp kemancıya bakarak, çaresizce annesinin peşinden gider. Buna benzer şekilde birkaç çocuk daha olur ve hepsi de anne, babaları tarafından yürümeye devam için zorlanarak, uzaklaştırılırlar.

Çaldığı 45 dakika boyunca kemancının önünde sadece 6 kişi, çok kısa bir süre durur. 20 kişi duraklamadan, yürümeye devam ederek, para verir. Kemancı çaldığı süre içinde 32 dolar toplar. Çalmayı bitirdiğinde ise sessizlik hakim olur ve kimse onun durduğunu fark etmez, alkışlamaz.

Hiç kimse onun dünyanın en iyi kemancısı Joshua Bell olduğunu ve elindeki 3,5 milyon dolarlık kemanla, yazılmış en karmaşık eserleri çaldığını anlamaz. Oysa Joshua Bell’in metrodaki bu mini konserinden iki gün önce Boston’da verdiği konser biletleri ortalama 100 dolara satılmıştı…

Bu gerçek bir hikayedir ve Joshua Bell’in öylesine bir kılıkla metroda keman çalması, Washington Post gazetesi tarafından algılama, keyif alma ve öncelikler üzerine yapılan bir sosyal deney gereği kurgulanmıştır. Sorgulanan şeyler; sıradan bir yerde, uygunsuz bir saatte güzelliği algılayabiliyor muyuz? Durup ondan keyif alıyor muyuz? Beklenmedik bir ortamda, bir yeteneği tanıyabiliyor muyuz? İdi…

Bu deneyden çıkarılacak kıssadan hisse ise, dünyanın en iyi müzisyeni, dünyadaki en iyi müziği çalarken, önünde durup, dinleyecek bir dakikamız dahi yoksa, başka neleri kaçırıyoruz acaba ?